Wenn Macht auf geringe Impulskontrolle trifft, verliert das Team seine Stimme
Neulich in erlebte ich in einem Seminar etwas, dass ziemlich oft vorkommt, über das aber selten gesprochen wird, zumindest nicht offen.
Die ranghöchste Person im Raum zeigte eine sehr geringe Impulskontrolle.
Das äußerte sich in schnellen, emotionalen Reaktionen, Schärfe im Ton und Gereiztheit bei Widerstand. Insgesamt trat die Person sehr dominant auf.
Interessant dabei war nicht das Verhalten selber, sondern die systematische Wirkung dahinter.
Innerhalb kürzester Zeit veränderte dieses Verhalten die gesamte Gruppendynamik:
- die anderen formulierten ihre Beiträge viel vorsichtiger
- Widerspruch wurde weitgehend vermieden
- Die Aufmerksamkeit der Gruppe verlagerte sich von vom Inhalt des Seminars zur Stimmung der Führungsperson
Das Team begann aktiv, an der Stabilisierung der emotionalen Lage der ranghöchsten Person zu arbeiten.
Dieses Verhalten ist ein klassischer Anpassungsmechanismus sozialer Systeme unter Unsicherheit.
Deshalb ist Impulskontrolle in Führung keine Persönlichkeitsfrage, sondern eine strukturelle Steuerungsvariable.
Fehlt die Steuerbarkeit, kommt es in der Folge zu
- sinkender Entscheidungsqualität
- Reduzierter Lernfähigkeit
- Informationsfilterung nach oben
- Strategischer Kurzsichtigkeit
- Loyalität aus Selbstschutz statt Überzeugung
Emotionale Unberechenbarkeit in Machtpositionen ist ein nicht unerheblicher Faktor für gescheiterte Führung.
Daher ist Selbstführung auch kein „nice to have“, sondern Führungsvoraussetzung.
Fragen zur Führung
An dieser Stelle beantworte ich jede Woche eine Frage aus meinen Trainings und Coachings. Wenn Ihr auch eine Frage zu Führung habt, schreibt mir an:
Eine meiner Führungskräfte ist fachlich hervorragend, aber emotional schnell auf 180.
Mittlerweile hat ihr Team richtiggehend Angst.
Die Führungskraft sieht aber bei sich kein Problem.
Wie gehe ich damit um, ohne sie zu verlieren, oder einen Machtkampf zu provozieren?
Das ist eine typische Hochleistungs-Risiko-Konstellation. Solange die Ergebnisse stimmen, wird Fehlverhalten toleriert.
Doch der Preis ist hoch. Das Team zieht sich zurück, die Leistung sinkt und Deine Abhängigkeit von ebendieser Person steigt.
Du hast keine andere Wahl, als zu handeln. Halte Dir dabei vor Augen, dass Du nicht die Persönlichkeit korrigierst, sondern Führungswirksamkeit sicherst.
Drei Dinge, wie Du das erreichen kannst, sind
- Wirkung statt Verhalten spiegeln
Verhalten zu spiegeln bedeutet Kritik, ist persönlich und beschwört Abwehrmaßnahmen herauf.
Beschreibe die Situation und welche Problematik sich daraus ergibt. So kann Dein Gegenüber die Situation gesichtswahrend annehmen. - Erweitere die Ergebnisverantwortung
Es zählen nicht nur die fachlichen Resultate, sondern auch Teamklima und Kommunikationsqualität sind Teil der Führungsverantwortung - Formuliere Deine Erwartung an die Selbstführungsqualitäten Deiner Führungskraft
Wer Menschen führt, muss emotional berechenbar sein
Auf den Punkt gebracht:
In der Führung sind die wahren Hard Skills die vermeintlichen Soft Skills.