Neulich bekam ich eine Anfrage, die auf den ersten Blick klar schien:
„Wir brauchen ein Verkaufstraining. Produkt XY läuft nicht wie erhofft. Und ach ja – könnten Sie nebenbei noch einen Mediations-Workshop machen? Innendienst und Außendienst streiten sich ständig.“
Der Fokus des Unternehmens lag also ganz klar bei dem Verkaufstraining.
Bei der Entwicklung der Konzepte habe ich dann genauer hingeschaut. Und schnell wurde mir klar, es liegt nicht am Produkt. Auch nicht an den Verkäufern.
Das Problem sind kaputte interne Strukturen.
Denn für den gesamten Verkaufs- und Serviceprozess braucht es beide Abteilungen. Innendienst und Außendienst müssen Hand in Hand arbeiten. Tun sie aber nicht. Im Gegenteil – sie blockieren sich gegenseitig.
Und jetzt soll ein Verkaufstraining das lösen?
Aber:
Ein Verkaufstraining kann nur funktionieren, wenn die Basis stimmt. Wenn die internen Prozesse laufen. Wenn die Teams zusammenarbeiten.
Wenn der Außendienst jedoch das Gefühl hat: „Wir sind die Einzigen, die sich ändern sollen – der Innendienst macht einfach weiter wie bisher“ – dann ist jede Offenheit, jeder Beitrag, jede Veränderungsbereitschaft futsch.
Kein Training der Welt kann das kompensieren.
Und auch Mediation ist hier die falsche Antwort.
Denn das Problem ist nicht mangelnde Kommunikation zwischen zwei Teams, die sich eigentlich mögen.
Das Problem ist fehlendeFührung.
Führung, die sagt: „So geht’s nicht weiter. Wir ändern das – jetzt.“
Führung, die klare Strukturen schafft.
Führung, die Verantwortlichkeiten definiert.
Führung, die den Teams zeigt, dass beide Teil eines gemeinsamen Systems sind – und nur gemeinsam funktioniert es.
Das Unternehmen braucht kein Verkaufstraining und auch keine Mediation, sondern einen Transformationsprozess, der
- Die internen Strukturen repariert
- Klare Rollen und Verantwortlichkeiten definiert
- Die Führungskräfte befähigt, ihre Teams zu führen
- Die Zusammenarbeit zwischen Innendienst und Außendienst neu aufstellt
Und erst dann – wenn die Basis steht – macht ein Verkaufstraining Sinn.
Wenn das Produkt nicht läuft, liegt es nicht immer am Verkauf.
Wenn Teams streiten, liegt es nicht immer an den Menschen.
Und wenn die Zahlen nicht stimmen, liegt es nicht immer an mangelndem Training.
Habt Ihr auch schon erlebt, dass das offensichtliche Problem gar nicht das echte Problem war? Wie seid Ihr vorgegangen?
Fragen zur Führung
An dieser Stelle beantworte ich jede Woche eine Frage aus meinen Trainings und Coachings. Wenn Ihr auch eine Frage zu Führung habt, schreibt mir an:
Als Teamleiter habe ich viel weniger Zeit für die Technik und befürchte, dass ich technisch abgehängt werde und mich mein Team dann nicht mehr anerkennt. Was kann ich dagegen tun?
Das ist eine Sorge, die viele, vor allem neue Führungskräfte umtreibt. Denn obwohl die Rolle eine neue ist, ist das Gefühl noch das alte.
Du musst nicht der beste Techniker sein, um ein guter Teamleiter zu sein. Deine Rolle hat sich verändert – und damit auch die Erwartungen Deiner Kollegen, Deines Teams.
Was Du konkret tun kannst:
1. Akzeptiere den Rollenwechsel
-> Eine neue Perspektive bedeutet: „Ich muss nicht mehr der Beste in der Technik sein. Ich muss der Beste darin sein, mein Team erfolgreich zu machen.“
2. Nutze das Wissen deines Teams
-> Mach dein Team zu Deinen Experten – nicht zu Deinen Konkurrenten.
3. Bleib technisch anschlussfähig – aber nicht führend
-> Du musst verstehen, nicht beherrschen.
Auf den Punkt gebracht:
Du musst nicht der beste Techniker sein – Du musst der sein, der die besten Techniker führt.