Eine Gruppe von US-amerikanischen Automobil-Managern fuhr nach Japan, um sich dort eine Montagelinie der japanischen Autoproduktion anzusehen…
Die Übereinstimmung der Montagen beider Produktionen war überwältigend.
Am Ende der Montagelinie wurden die Autotüren in die Türangeln gehängt, genau wie in den USA. Aber den letzten, entscheidenden Schritt ließen die Japaner aus. In den USA würde ein Arbeiter nun zu einem Gummihammer greifen und die Tür-Enden abklopfen, um sicherzustellen, dass die Türen perfekt sitzen.
In Japan wurde offenbar dafür keine Vorsorge getroffen. Die Manager aus den USA waren irritiert und fragten, an welchem Punkt die Japaner denn sicherstellten, dass die Türen perfekt passen.
Der japanische Führer der Gruppe lächelte und sagte dann: „Wir stellen bei der Planung sicher, dass sie passen.“
Je sauberer wir einen Prozess aufsetzen, desto reibungsloser läuft es. Wenn wir eine klare Vorstellung davon haben, was am Ende herauskommen soll und wer in diesem Prozess welche Aufgaben übernimmt, brauchen wir am Ende nicht mühsam nachjustieren.
Das ist bei perfekt passenden Autotüren genauso, wie bei der Mitarbeiterführung.
Fragen zur Führung
An dieser Stelle beantworte ich jede Woche eine Frage aus meinen Trainings und Coachings. Wenn Ihr auch eine Frage zu Führung habt, schreibt mir an:
Wie gehe ich mit einem Teammitglied um, dass sich trotz konstruktivem Feedback nicht ändert?
Da fallen mir spontan zwei Fragen ein.
- Hatte das Teammitglied die Chance, die Kritik, die in dem Feedback gesteckt hat, gesichtswahrend anzunehmen?
- Was bedeutet in diesem Fall konstruktiv und für wen?
In einem Feedback steckt in der Regel eine Kritik verknüpft mit dem Appell, etwas zu verändern.
Ein Feedback signalisiert dem Empfänger des Feedbacks: „Hier soll offenbar etwas mit mir nicht stimmen.“ Wer mag das schon gerne hören? Und dann vielleicht noch ohne die Möglichkeit, sich wehren zu können, beziehungsweise in irgendeiner Form Einfluss auf die Art oder den Zeitpunkt des Feedbacks nehmen zu können.
In solch eine Situation gebracht neigen wir dazu, uns zu schützen. Wir lehnen das Feedback ab.
Da wir das nicht immer, zum Beispiel der Feedbackgeber ist unser Vorgesetzter, umgehend zeigen können, wird es erst später offenbar – wenn der Appell aus dem Feedback wirkungslos verhallt.
Und natürlich kann es sein, dass der „konstruktive“ Teil des Feedbacks nicht für beide Seiten als konstruktiv wahrgenommen wird. Um das zu checken, lohnt sich vor jedem Feedback ein Perspektivwechsel des Senders hin zum Empfänger. Was könnte es für den Empfänger bedeuten, was würde sich für ihn/sie ändern? Wäre es eine Verbesserung?
Und schließlich ist es auch wichtig, zu überprüfen, wie es um die Beziehung zwischen Feedbackgebendem und Feedbackempfänger bestellt ist.
Wenn diese in einem kritischen Zustand ist, wird der Empfänger des Feedbacks eher dazu neigen, für sich die Entscheidung zu treffen: „Du hast mir hier gar nichts zu sagen.“
Auf den Punkt gebracht:
Feedback braucht Klarheit, gute Vorbereitung und Zeit – für beide Seiten.