Das Dental Labor
Fachzeitschrift für Zahntechnik
Ausgabe 07-08.2026
Autorin: Svenja Herrguth
Svenja Herrguth ist Beraterin für Führung und Vertrieb in der Dentalbranche. Sie kennt die Branche von allen Seiten. Als Zahntechnikerin und als Vertriebsprofi, vom Außendienst bis zur Verkaufsleitung. Heute begleitet sie Laborinhaber und Führungskräfte dabei, Strukturen zu klären und Verantwortung zu schärfen. Ihr Anspruch ist es, dass Führung wirkt und Ergebnisse bringt, die wirtschaftlich messbar sind.
Nachfolge ist kein Ereignis, sondern das …
Ergebnis guter Führung
Vor einiger Zeit saß ich mit einem Laborinhaber zusammen. Er klagte mir sein Leid. Einer seiner Azubis wollte mehr Lob. Er war fünf Tage hintereinander morgens pünktlich zur Arbeit erschienen. Ja, geht es noch? Pünktlichkeit ist doch wohl selbstverständlich. Was ist mit dieser Generation los? Ich verstehe die Reaktion. Aber sie ist problematisch. Warum? Das Problem ist nicht diese eine Situation. Das Problem ist ein Führungsmodell, das für eine andere Zeit gebaut wurde. Die Frage ist doch, wer das Labor in die Zukunft trägt. Wer entwickelt die Idee, die ich selbst nicht mehr sehen kann, weil ich das Unternehmen aus der Logik von gestern betrachte? Die Antwort sitzt oft schon im Labor. Aber sie wurde noch nicht entwickelt. Noch nicht gefragt. Noch nicht gelassen.
Das Problem ist nicht die junge Generation. Das Problem ist, dass viele Unternehmen noch mit einem Führungsmodell arbeiten, das für eine andere Zeit gebaut wurde.
Die Zahlen sind eindeutig
Der Gallup Engagement Index 2024 zeigt einen Tiefstand: 9 % der Beschäftigten sind hoch gebunden, 78 % machen Dienst nach Vorschrift, 13 % haben innerlich gekündigt. Das kostet die deutsche Wirtschaft über 100 Milliarden Euro jährlich.
Und trotz Digitalisierung – oder gerade deswegen – kämpft auch die Dentalbranche mit den Folgen dieser Dynamik. Zeitdruck, steigende Komplexität, mehr Konflikte. Eine Kommunikation, die viele als zermürbend erleben.
Das sind keine abstrakten Zahlen. Das sind Menschen in Ihrem Labor.
Gestern vs. heute
Oder: Was früher funktioniert hat und warum es das nicht mehr tut. Das alte Führungsmodell war einfach. Einer oben, die anderen folgen. Und das hat funktioniert, weil die Rahmenbedingungen andere waren. Arbeit war Pflicht. Der Chef war Autorität, kein Gesprächspartner.
Heute ist das anders. Die Arbeit hat sich verändert. Sie ist komplexer, indirekter, oft weniger greifbar. Was früher das Unmittelbare des Handwerks ausgeglichen hat, fehlt heute. Und genau das müsste Führung leisten.
Aber Führung alleine reicht nicht. Das Labor braucht auch eine Positionierung für morgen. Neue Ideen. Neue Perspektiven. Und die kommen nicht vom Inhaber, der das Unternehmen aufgebaut hat. Sie kommen von den Menschen, die er entwickelt und lässt.
Das eigentliche Missverständnis
Viele glauben, Potenzial zu erkennen. Sie sehen die Lauten, die Schnellen, die, die sich melden. Und übersehen die, die tragen. Das Problem ist nicht fehlendes Potenzial. Das Problem ist fehlende Entwicklung.
Die Lösung ist eine systematische und strategische Herangehensweise. Mit einem Plan für die Entwicklung. Und einem Ziel. Denn ohne Ziel ist keine Planung möglich. Jeder braucht ein Ziel. Und wer keins hat, macht sich selbst eins. Und das passt nicht zwingend zum Unternehmensziel.
Wer keinen Plan hat, entwickelt nicht. Er hofft.
High Performer gehen leise
Jeder Unternehmensinhaber schätzt sich glücklich, der Mitarbeiter hat, die mitdenken, anpacken und zuverlässig sind. Und weil die so gut funktionieren, neigt man dazu, ihre Bedürfnisse zu übersehen. Der Mensch sieht auf das, was hakt und ruckelt, nicht auf das, was läuft. Aber auch High Performer haben Erwartungen. Und wenn die langfristig nicht gesehen werden, orientieren sie sich um.
Nein, es ist nicht das Geld. High Performer gehen wegen fehlender Perspektive, weil sie nicht gefördert werden und zu wenig Anerkennung wahrnehmen. Was sie hingegen hält, ist Ergebnisverantwortung, Entscheidungsspielraum und die Möglichkeit, eine sichtbare Rolle zu spielen. Leistungsorientierte Vergütung gehört dazu, ja, aber erst, wenn die anderen drei Punkte stimmen.
Und es reicht nicht, zu sagen: Hier hast du mehr Verantwortung, ich lobe dich und das Gehalt wird erhöht. High Performer brauchen genauso wie High Potentials die systematische Beschäftigung mit ihnen, damit sie wachsen können. Wer das nicht bietet, verliert die Besten. Vor allen anderen. Und damit verliert er mehr als gute Mitarbeiter. Er verliert die Menschen, die sein Labor in eine Richtung hätten denken können, die er selbst nicht mehr sieht.
Die zwei Realitäten der Nachfolge
Der Nachfolger steht bereit. Sohn oder Tochter übernehmen. Formal ist alles geregelt. In der Realität bleibt die alte Führung oft noch informell dominant. Und die neue verliert von Anfang an Autorität. Das behindert die Entwicklung des Unternehmens. Und was systematisch unterschätzt wird, sind die menschlichen Faktoren. Respekt vor dem Erbe haben, ohne in Ehrfurcht stillzustehen. Die neue Generation muss wertschätzen, was aufgebaut wurde, und gleichzeitig die Zukunftsfähigkeit sichern. Das hat eine enorme emotionale Dimension. Denn die abgebende Generation kämpft mit Identitätsverlust, die neue mit Erwartungsdruck und dem ewigen Vergleich mit dem Vorgänger.
Übrigens entscheidet sich die Frage der Legitimation nicht durch Titel und Familienname. Autorität entsteht durch Kompetenz – durch Klarheit, Entscheidungskraft und Fairness. Das zu beherrschen sind Königsdisziplinen.
Und wenn es keinen Nachfolger gibt? Diese Realität ist weiter verbreitet, als viele wahrhaben wollen. Es wurde nichts aufgebaut. Keine Führungsebene entwickelt. Keine Struktur geschaffen, in die jemand hineinwachsen kann. Wer heute nicht aufbaut, wird morgen nicht übergeben. Er wird liquidieren müssen.
Nachfolge ist das Ergebnis von Führung. Aber egal, ob die Nachfolge familiär geregelt ist oder nicht, sie entscheidet sich nicht am Tag der Unterschrift. Sondern Jahre vorher, durch die Art, wie heute geführt wird. Es reicht nicht, Verantwortung zu übertragen. Oder die Gehälter zu erhöhen. Menschen wachsen nicht zufällig in Führung hinein. Sie werden dahin entwickelt. Systematisch. Mit klaren Erwartungen und Rahmen. Mit Feedback. Und mit Führungskräften, die führen können.
Wenn Potenziale nicht erkannt werden, wenn Menschen nicht entwickelt werden, wenn Verantwortung nicht abgegeben wird – dann steht zwar irgendwann jemand an der Spitze. Aber bei ihm ist … niemand.
Fazit
Und damit schließt sich der Kreis zum Anfang. Das Labor braucht Menschen, die neue Ideen einbringen, die die Positionierung von morgen mitdenken, die Verantwortung tragen wollen. Diese Menschen sind oft schon da. Als High Potentials, die zu High Performern werden können. Als zukünftige Führungskräfte oder Nachfolger. Die Frage ist nicht, ob Sie einen Nachfolger finden. Sondern ob heute jemand bei Ihnen wachsen kann – und ob Sie ihn lassen.